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    當前,園林綠化市場競爭異常激烈,企業要在激烈的市場競爭中求生存、求發展,就必須向用戶提供質量好、造價和工期合理的新產品,而生產一個優良產品,除了設計、材料供應等因素之外,主要靠合理的施工工藝和有效的施工現場管理來保證。一般來說,施工現場管理水平的高低決定著企業對市場應變能力和競爭能力。實踐表明,園林綠化工程在招標時,不僅要審查企業的資質條件,還要考察企業施工現場的技術管理水平,能否保證施工質量,是否具有履約能力。因此,把施工現場看成是企業形象的“窗口”是很恰當的。企業要想擴大市場,必須首先抓住施工現場,只有搞好施工現場管理,才能保住市場,進而開拓市場,占有市場。

    近年來,園林綠化工程全面實施工程的招投標制度,加速了園林綠化施工企業對施工現場管理的重視,推動了施工現場管理項目制的建立。

    工程中標后,首先組建現場施工管理組織機構—現場施工項目部,由項目部統籌管理。著手施工現場組織與管理,施工現場主要工作包括施工準備、正式施工、竣工驗收和養護管理等四個階段。
 施工準備階段的管理工作主要有:落實分包協作單位和施工條件;主要物資苗木的訂購;對內具體落實施工任務。

    正式施工階段的管理工作主要有:組織綜合施工;落實各項技術組織措施;跟蹤檢查計劃的實施,及時反饋;加強組織平衡,保證供應;對施工進度、施工質量和施工成本進行嚴格控制;保證施工安全,做到文明施工等。

    竣工驗收和養護管理階段的管理工作有:預檢、隱檢及簽證工作;整理和審定交工驗收資料,組織辦理工程交工驗收;負責編寫施工技術與管理的總結資料;做好工程的養護前技術交底,編寫保養計劃,落實養護任務。

    現場施工項目部作為企業臨時性的基層施工管理單位,通常由企業經理任命工程項目的施工項目經理組成施工項目部。其目的是為了發揮項目管理功能,為項目管理服務,提高項目管理的整體效率,以達到項目管理的最終目標。

    一、施工項目部設置的原則如下:

    1.高效、精干的原則:在保證工程項目施工現場管理活動能夠順利開展的前提下,施工項目部要盡量簡化,做到人員精干,一人多職,一專多能。

    2.責、權一致的原則:施工項目部要因事設崗,按崗定責、定人,并根據責任授權,責權應當一致,充分調動各個崗位人員的積極性,才能保證項目管理目標的實現。

    3.命令一致的原則:施工現場管理活動復雜,涉及面較廣。因此,必須保證統一指揮。強調以施工項目經理為核心的統一指揮和命令一元化是項目管理成功的保證。

    4.協調原則:項目部是一個整體,要求項目部成員在職責上和行動上相互協作配合,形成一個統一的組織系統。

    二、施工項目部組建形式:

    1.對于小型的園林綠化工程,采用直線式的組織形式,整個組織結構自上而下實行垂直領導,統一指揮。由公司下屬分公司組建施工項目部,分公司經理(或技術骨干)即為現場施工項目經理,分公司下設多個施工隊。這種形式適用于小型的綠化工程。其特點是施工項目部相對穩定,任務下達后,很快即可運轉,工作易于協調;而且職責明確,職能專一易于實現一元化領導。但是,不能適應大型項目管理的需要。

    2.對于大型綜合園林綠化工程,適合矩陣制,施工項目部的組織機構,可由企業各職能部門中抽調專業人員組成,從而使多個項目與各職能部門有機的結合。該形式的特點是:(1)不同部門專業人員匯集在一個施工項目部內,可以充分發揮各類專業人員的作用,集思廣益,密切合作,有利于工程施工難題的解決。(2)矩陣式中的每個成員雖然接受雙重領導,但是強調施工項目經理的綜合管理,有利于目標實現。以充分發揮專業人才的作用,使施工項目部具有彈性。(3)發揮職能部門的縱向優勢的同時,以發揮項目部的橫向優勢,使決策問題集中,管理效率高。(4)企業各職能部門保持穩定,施工項目部隨項目施工完畢而結束,是臨時性的組織,各職能部門人員在施工項目結束后,以回到原來的職能部門,體現了來了能干,干完就走,有利于施工項目部的優化組合,動態管理。