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    哈爾濱第三苗圃主任劉學義最近一直在為轉制的事情犯愁。根據上級部門要求，第三苗圃要從差額補貼事業單位改制為企業。三年過渡期滿后，苗圃每年的人員工資、福利、經營投資等均要靠苗圃“自造血”。

　　記者了解到，自2004年起，全國不少省市加快了國有苗圃的改制進程，改制的主要內容是取消國有苗圃事業單位身份，建立新的企業管理體制與經營機制。這意味著改制之后，國有苗圃“半官半商”的身份將徹底改變。“沒有了財政的資金支持，要保證苗圃正常運轉，是我們必須面對的大問題。”劉學義說。

　　改制前期壓力大

　　2003年，《中共中央、國務院關于加快林業發展的決定》明確提出，國有苗圃要全部實行企業化管理,自主經營、自負盈虧。隨后，各地都出臺了相應的實施細則，通過改制在國有苗圃建立現代企業制度，促進其主動參與市場競爭。

　　劉學義稱，國有苗圃改制后，管理者面臨一個棘手問題：人員結構不合理，尤其是市場銷售人員嚴重缺乏。職工意識跟不上新管理制度的節奏，難以在短期內為單位創造效益，苗圃經濟負擔較重的問題立即顯現出來。

　　“現在是過渡期，還有財政補貼；完成轉制后，算上退休職工的工資，我們一個人要養三個人，負擔太重！”劉學義的看法是，把苗圃推向市場后，政府還是應該“扶上馬，送一程”。但是按照形勢發展，他的這一想法難以實現。哈爾濱市園林綠化處有關負責人告訴記者，哈爾濱市屬國有苗圃要在2010年全面實現自負盈虧。

　　一些苗圃負責人紛紛表示，在改制前期，企業所經受的壓力和挑戰最大。一家國有苗圃負責人告訴記者：“2000年以前，苗圃所在地的造林苗木均為國有苗圃提供；而現在，國有苗圃供苗比重越來越小。要想快速適應市場，進入競爭狀態，還真不是易事。”

　　制度易建執行難

　　“職工身份社會化、管理體制企業化、經營機制市場化”，這些改制目標對于長期依賴政府投入的國有苗圃來說，建立有效的管理制度簡單，但如何順利執行并為苗圃創造效益并不容易。

　　改革開放之前，國有苗圃一直是苗木行業的主角，是綠化、造林苗木的主要供應方。近年來,大規模的綠化建設已經催生出一批又一批的民營苗圃，大量農戶也開始從事苗木生產，并逐步取代國有苗圃成為市場主導。

　　不少業內企業的負責人認為，民營苗圃在市場中管理機制、競爭手段以及價格都比較靈活，這是國有苗圃難以比擬的；加之國有苗圃職工長期以來形成的“大鍋飯”意識，現代企業管理制度在國有苗圃執行難也就不難理解。

　　為了解決這一問題，哈爾濱第三苗圃下了很大決心。管理層希望通過開源節流、增收節支來緩解資金壓力：嚴格控制車輛、人員等一切不必要的費用支出，努力實現年產值提高30%，費用支出降低20%的目標，同時建立專業的生產銷售隊伍，力爭促進苗木生產基地走入良性發展的軌道。

　　過渡期后狀態不佳

　　北京小湯山苗圃在2007年排出改制時間表，改制完成后，苗圃不再享有事業單位的各種待遇和各類資金撥付。

　　“三年過渡期即將結束，以后就全靠自己了”，小湯山苗圃副場長梁慶余說，在改制過渡期，政府投入資金逐年減少，他們的經營也每況愈下。

　　梁慶余向記者表示，如果只看眼前利益，把苗子低價賣出去，能解決很多現實問題。“我們不能這樣做，還要考慮苗圃的長遠發展。”

　　目前，大多數國有苗圃經過數十年的積累，圃內囤積了很多大規格、高質量的苗木，產品具有明顯優勢。小湯山苗圃目前正在多方整合資源，努力實現經營的多元化，以多年積累的苗木質量、信譽積極參與市場競爭。

　　劉學義還表示，即便在過渡期結束后，政府也應考慮到苗圃的適應能力，在苗木采購、工程項目方面給予照顧，確保國有苗圃的業務量。“一下子推向市場，職工觀念轉變慢，管理者也犯難。”

　　先行改革早受益

　　據了解，一些國有苗圃的職工早在上世紀90年代就徹底扔掉了鐵飯碗，并很快適應了市場。有些苗圃即便是人事管理制度沒有變化，但經營早已向市場放開。

　　成立于1952年的湖南省桃源縣苗圃在1991年就進行了改革，現任總經理佘上林告訴記者，由于起步較早，目前苗圃已經完全與市場接軌，職工的市場意識很強，與苗木經紀人、園林應用單位建立了長期合作關系。他認為，全國綠化市場早已充分市場化，誰能先行一步，勝算就越大。安徽省來安縣國有苗圃場也在上世紀90年代初開始推廣職工承包制，該苗圃的何先生是承包者之一，他告訴記者，他最早經營綠化苗木，后來又生產菊花，可以隨時根據市場需求調整生產，非常靈活。

　　目前，國有苗圃在產業中仍然發揮著極其重要的作用，特別是在大規格苗木產能、苗木生產條件、專業技術人員儲備等方面具有很多優勢。改制之后，采取什么樣的手段參與市場競爭，如何充分發揮、利用好這些優勢，這是國有苗圃面臨的最大挑戰。