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　　花卉園藝，一個本應以家庭消費為主體的產品，在我國的市場格局至今沒有形成。我國當前的花卉園藝市場正處在這樣一種狀態：專業領域的市場消費經過幾十年的發展和發育，已經具備了相當規模，產業競爭激烈，而家庭園藝消費水平遠遠低于很多跟我國經濟發展水平相當的國家。這里既有經濟發展水平的原因，也有傳統文化和歷史方面的原因，更主要的還是因為我國在上世紀后半期花卉園藝消費以及產業被人為抵制。

　　合理引導消費，好于直接單純支持生產

　　隨著改革開放的進一步深入和近些年來園藝產業的快速發展，以及消費市場的迅速復蘇，我國人民把花卉園藝產品作為家庭日常普通消費品的時代即將來臨。專業領域和家庭消費市場不平衡的局面將會很快改變。因為從發達國家家庭園藝市場發展的軌跡來看，家庭消費啟動發育成熟后的市場，其占有的市場總份額往往比專業領域的市場份額還要大得多。鑒于此，政府和企業應該怎么辦？
　　筆者認為，政府及其相關部門作為政策制定和宏觀調控的主體，應當調整對產業扶持的大思路，面對其所服務的、作為消費主體的人民大眾，要把重點放到如何引導合理消費上來。比如可以加大消費引導的宣傳力度、改變大眾的消費習慣，在幫助和扶持企業開展家庭園藝產品銷售服務網點建設上多做文章。消費便捷度的提高和消費需求的增加，反過來會拉動和促進花卉園藝企業的生產能力，這遠比直接單純地支持生產要好得多。反過來，如果直接扶持生產，往往帶有極大的盲目性，易造成供需不平衡。只有與正確的消費需求相一致的生產，才是真正和諧發展的生產。現在由于消費服務網絡建設上的困難和滯后，已經在很大程度上抑制了本來能夠較快增加的消費需求增長，所以合理促進花卉園藝消費服務的商業網點建設，就等于間接滿足和促進了消費，同時也為花卉園藝產品更便捷地流通提供了渠道保障。

　　國外知名公司發展軌跡，可資國內企業借鑒

　　既然園藝產業都將經歷從公共消費向家庭消費轉變的發展歷程，那么國外的知名公司又是如何應對的呢？他們往往先靠專業業務起家，然后進軍家庭市場。美國保爾種子公司就是一個很好的例子。保爾公司是一家著名的種子銷售公司，旗下包括育種的泛美種子公司和其他眾多下屬公司。他們的種子業務分為兩大塊，一塊面向專業種植者，另一塊面向家庭用戶。直到上世紀80年代末、90年代初，一直都是面向專業種植者的業務占主體。到了本世紀初，其家庭型業務的比重就已占到了總業務量的60％以上。其他規模較大的園藝公司也都或多或少有類似的情況。相關企業作為產業發展和實施的主體，就是要隨時隨地跟蹤市場、分析市場。
　　當前我國絕大多數花卉園藝公司，包括園林工程公司大多從事專業領域的相關業務，以后業務的拓展方向不言自明。

　　選好切入時機，不打無準備之仗至關重要

　　這些年來，“虹越”和“國美”雖然在園藝業務的專業領域和家庭型業務方面都作了嘗試和努力，但事實上真正有發展并已初具規模的還是專業領域的業務，家庭型業務還未見顯著進展，究其原因，有兩方面：一是市場時機尚未成熟，二是產品類型、業務網絡的建立方向都與家庭型業務還有很大的距離。
　　企業如果計劃轉變業態進入家庭園藝市場領域開展業務，那么切入的時機很重要。早了，事倍功半，不能實現業務的很好發展，往往得不償失，就連早早地來中國開發家庭園藝業務的外國公司歐倍德都未能幸免。但如果遲了，則這無準備之仗也很難打贏，因為先期進入的企業將不會給遲來者一席之地。
　　目前，家庭園藝消費市場即將啟動的跡象越來越明顯，企業要想有所作為，從現在起就應該潛心研究、充分準備、積極投入并從容應對。