在的較大差異，會使得在不同項目中。雖然處于同一崗位，但員工所從事的工作卻難易有別。比如工程建設行業(yè)的項目經理。由于項目經理所承擔的項目標的大小、工期松緊導致的完成難度、技術難度、與業(yè)主和地方政府的關系好壞以及項目管理模式的不同等等問題，導致不同的項目經理的付出及其給企業(yè)的回報是不同的，從跨項目部橫向對比的視角來看，其崗位價值也是不同的。

　　從理想的角度看。我們只需要在每次組建新的項目組時。對所有的崗位重新編寫其職務說明書，重新進行一次嚴格的崗位評估。基于評估的結果重新設計其薪酬水平，即可滿足管理的要求。但這樣理想化的解決方案在實踐中是不可行的，不僅管理的成本過高，而且相同名稱崗位，其價值評估結果卻不同，也會造成員工理解上的混亂。特別是對于那些名稱相同的崗位，其職位說明書的描述基本一樣，而項目本身的差異導致崗位實際價值差異往往很大，這種情況下，最終評估結果常常無法完全真實反映崗位的價值，像李經理這樣的抱怨就不可避免地會產生了。

　　解決之道：“崗位價值調節(jié)系數(shù)”，動態(tài)薪酬中的和諧因子本文轉自項目管理者聯(lián)盟

　　根據(jù)多年為企業(yè)提供咨詢積累的經驗。我們意識到，在矩陣組織結構下，由于員工實際的崗位是隨著項目的變化而不斷變化的，因此，解決問題的關鍵就在于做好對員工崗位與薪酬的動態(tài)管理。必須找到一種簡便、易操作，又能在一定程度上區(qū)分出不同項目組崗位價值差異的方法，才能從根本上解決這個難題。

　　引入動態(tài)薪酬中的和諧因子??“崗位價值調節(jié)系數(shù)”是我們?yōu)榫仃囀浇M織架構量身打造的薪酬動態(tài)管理解決方案。其具體步驟如下：項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　第一，歸納提煉出不同項目部的共性職責要求，生成標準版的職位說明書。這份說明書可能無法完全適應于任何一個項目部的具體崗位，但它卻是所有項目部同一崗位的共性描述，代表了一個所謂的“標準崗位”。

　　第二，對“標準崗位”進行崗位價值評估，得到其職位等級以及基于此等級的薪酬水平。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　第三，也是最關鍵的一步，設計“項目評價體系”，得到項目調節(jié)系數(shù)。對項目部的所有崗位價值制定總體崗位價值調節(jié)系數(shù)。以體現(xiàn)項目部的差異性。

　　譬如，我們在一家工程建設公司，通過和公司總經理、生產副總、總工程師、工程部長、項目經理等人員進行研討，確定了工程項目評價要素，以反映各個項目的差異，并將其體現(xiàn)在薪酬水平的設計上，其中：

　　項目等級系數(shù)=(標的／定額標準×權重1+工期×權重2+技術難度系數(shù)×權重3+外部協(xié)調難度系數(shù)×權重4+……)×項目管理模式差異系數(shù)

　　具體項目評價要素的定義及權重見表1。

　　對于以上各要素，我們分別設計細化的單項分級標準，以做出更加準確的評價。例如，技術難度，我們根據(jù)項目所屬專業(yè)以及技術上的創(chuàng)新性、難易度來確定。其中：

　　技術難度系數(shù)=專業(yè)差異系數(shù)×技術創(chuàng)新系數(shù)

　　項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　具體專業(yè)差異系數(shù)、技術創(chuàng)新系數(shù)見表2、表3。

　　第四，不同項目部內同一類別的崗位，由于項目本身或者業(yè)主要求的側重不同，其重要性也會有所不同。為體現(xiàn)差異。從簡便操作的角度，可由公司和項目部領導班子共同確認崗位調節(jié)系數(shù)(如：范圍可定在1．0～1．3)，對項目特定崗位的價值進行調節(jié)。

　　第五，將得到的各個調節(jié)系數(shù)乘以相應的“標準崗位”的薪酬水平，就得到實際可應用的某一崗位的個性化動態(tài)薪酬。

　　這種方法經過實踐的驗證，不僅適用于工程建設、房地產、咨詢、IT等行業(yè)的項目管理模式，也適用于按地域劃分管理的組織，如銷售公司、證券公司等在各地區(qū)設立的分支機構的薪酬體系設計。